Published:Updated:

லாபத்தை சரிவுக்கு மாற்றிய விரிவாக்கப் பணிகள்; அசோக் லேலாண்ட் மீண்டது எப்படி? திருப்புமுனை - 7

அசோக் லேலாண்ட் AVTR ட்ரக்ஸ்

'வர்த்தக வாகனங்கள் பிரிவு என்பது ஒரு சைக்ளிக் தொழில். தற்போது மந்தநிலை இருக்கிறது, இந்த நிலை மாறி, தொழில் விரிவடையும்போது தொழிலில் நாம் இருக்க வேண்டும். எதிர்காலத்தை அடமானமாக வைத்து தற்போதைய நிலையில் இருந்து நாம் மீண்டு வரக்கூடாது' என்பதில் தெளிவாக இருந்தார்.

லாபத்தை சரிவுக்கு மாற்றிய விரிவாக்கப் பணிகள்; அசோக் லேலாண்ட் மீண்டது எப்படி? திருப்புமுனை - 7

'வர்த்தக வாகனங்கள் பிரிவு என்பது ஒரு சைக்ளிக் தொழில். தற்போது மந்தநிலை இருக்கிறது, இந்த நிலை மாறி, தொழில் விரிவடையும்போது தொழிலில் நாம் இருக்க வேண்டும். எதிர்காலத்தை அடமானமாக வைத்து தற்போதைய நிலையில் இருந்து நாம் மீண்டு வரக்கூடாது' என்பதில் தெளிவாக இருந்தார்.

Published:Updated:
அசோக் லேலாண்ட் AVTR ட்ரக்ஸ்

எந்தத் துறையில் உள்ள நிறுவனமாக இருந்தாலும், சிக்கல் என்பது வரத்தான் செய்யும். சேவைத் துறையில் இருக்கும் நிறுவனம் எனில், தன்னுடைய செயல்பாட்டைக் கொஞ்சம் குறைத்துக் கொள்வதன் மூலம் பிரச்னையின் தீவிரத்தை உடனடியாக ஓரளவு குறைக்க முடியும். ஆனால், உற்பத்தித் துறையில் உள்ள நிறுவனம் எனில், அதில் இருந்து வெளியேறுவது மிகவும் கடினம். அதுவும் கனரக வாகன உற்பத்திப் பிரிவில் உள்ள நிறுவனம் எனில், பல வகையிலும் கஷ்டப்பட வேண்டும்.

Ashok Leyland
Ashok Leyland

சில ஆண்டுகளுக்கு முன்பு இப்படி ஒரு சிரமான சூழலில் இருந்து மீண்டுவந்தது... அசோக் லேலாண்ட் நிறுவனம். இந்தச் சிக்கலில் இருந்து அசோக் லேலாண்ட் நிறுவனம் எப்படி மீண்டு வந்தது, அதற்கு அந்த நிறுவனம் செய்த சூட்சமங்கள் என்னென்ன..?

ஒட்டுமொத்த விகடனுக்கும் ஒரே ஷார்ட்கட்!

உங்கள் அன்றாட தேவைகளின் அனைத்து பொருட்களையும் சிறந்த தள்ளுபடியில் வாங்க

VIKATAN DEALS
விகடனின் அதிரடி ஆஃபர்!
தற்பொழுது ரூ.750 சேமியுங்கள்! ரூ.1749 மதிப்புள்ள 1 வருட டிஜிட்டல் சந்தா999 மட்டுமே! மிஸ் பண்ணிடாதீங்க!Get Offer

65 ஆண்டுகளாக லாபம்... ஆனால்..?

2013-ம் ஆண்டு ஒரு பெரிய சிக்கலில் அசோக் லேலாண்ட் இருந்தது. விரிவாக்கப் பணிகள், அதனால் கடன், அந்த நேரத்தில் மந்தநிலை என்பதால், விற்பனை பாதிப்ப, வொர்க்கிங் கேப்பிட்டல் பற்றாக்குறை, பங்குகளின் விலை பாதாளத்தில் சென்றது என அசோக் லேலாண்ட் பல சிக்கல்களில் இருந்தது. இந்தச் சிக்கல்களில் இருந்த அசோக் லேலாண்ட் நிறுவனத்தை அதன் சி.இ.ஒ வினோத் தாசரி புத்திசாலித்தனமான நடவடிக்கை எடுத்து மீட்டார்.

ஹிந்துஜா குழுமத்தின் நிறுவனமான அசோக் லேலாண்ட், 1948-ம் ஆண்டு சென்னையில் பதிவு செய்யப்பட்ட நிறுவனம். 65 ஆண்டுகளுக்கும் மேலாக லாபத்தில் இருந்த நிறுவனம் நஷ்டத்தைச் சந்தித்தது.

AVTR  - Trucks
AVTR - Trucks
Ashok Leyland

2000-ம் ஆண்டு வரையில் இந்தியாவில் வர்த்தக வாகனங்கள் எனில், டாடா மற்றும் அசோக் லேலாண்ட் மட்டுமே. வேறு எந்த நிறுவனமும் இல்லை என்பதால், போட்டியே இல்லை என்று சொல்லலாம். ஆனால், இந்த நிலைமை மாறத் தொடங்கியது. இந்தியா முழுவதும் சாலைகள் விரிவாக்கம் நடந்தன. சர்வதேச ஆட்டோமொபைல் நிறுவனங்கள் இந்திய சந்தையைக் கவனிக்கத் தொடங்கின. இதனால் இந்தத் துறையில் பெரிய போட்டி உருவானது. இந்தப் போட்டியைச் சமாளிக்க அசோக் லேலாண்ட் பெரிய அளவிலான விரிவாக்கப் பணிகளில் இறங்கியது.

ஃபோர்ஸ், ஐஷர், டெய்ம்லர், வோல்வோ, மஹிந்திரா எனப் பல நிறுவனங்கள் தங்களை விரிவுபடுத்தத் தொடங்கின. புதிய நிறுவனங்களுடன் போட்டி போட வேண்டும் எனில், பெரிய நிதி தேவைப்பட்டது.

புதிய ஆலையை (பந்த் நகர்) அமைத்தல், ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு, பல துணை நிறுவனங்களை உருவாக்குவதல் என அதிக கடன் வாங்கி விரிவாக்கம் செய்தது அசோக் லேலாண்ட். ஆனால், சந்தையில் அதற்கு ஏற்ற தேவையில்லை. இதனால் பெரும்பாலான வாகனங்கள் தேங்கின.

Follow @ Google News: கூகுள் செய்திகள் பக்கத்தில் விகடன் இணையதளத்தை இங்கே கிளிக் செய்து ஃபாலோ செய்யுங்கள்... செய்திகளை உடனுக்குடன் பெறுங்கள்.

பிரேக் ஈவன் பிரச்னை...

ஒரு சந்தையில் தேக்கம் வரப்போகிறது எனில், முதல் கட்டமாக வர்த்தக வாகனங்கள் பிரிவில்தான் வரும் என்பது பொருளாதார வளர்ச்சிக்கான அடிப்படை. 2008-ம் ஆண்டு பெரிய மந்தநிலை உருவானது. அதனை சரிசெய்ய பல நாடுகளும் பணப்புழக்கத்தை அதிகரிக்கத் தொடங்கின. ஆனால், பணப்புழக்கத்தை குறைத்ததன் தாக்கம் அடுத்த சில ஆண்டுகளில் சந்தையில் எதிரொலித்தது.

லாபத்தை சரிவுக்கு மாற்றிய விரிவாக்கப் பணிகள்; அசோக் லேலாண்ட் மீண்டது எப்படி? திருப்புமுனை - 7

மந்தநிலை அதிகரித்ததால் கடன் செலுத்த முடியாத சூழல் உருவானது. நிறுவனத்தின் நீண்ட கால மற்றும் குறுகிய கால கடன் ரூ.6,000 கோடியாக அதிகரித்தது. மேலும், பிரேக் ஈவன் அளவும் அதிகரித்தது. அதாவது, 48,000 வாகனங்கள் விற்றால் பிரேக் ஈவன் என்னும் நிலை 2010-ம் ஆண்டு இருந்தது. ஆனால், 2013-ம் ஆண்டு 77,000 வாகனங்களை விற்றால்தான் பிரேக் ஈவன் என்னும் நிலை உருவானது. 77,000 வாகனங்களுக்குக் கீழ் விற்கும்பட்சத்தில் நஷ்டம் அதிகரிக்கும். ஒருவேளை, 65,000 வாகனங்கள் விற்பனையானால் ரூ.323 கோடியும், 54,000 வாகனங்கள் மட்டுமே விற்பனை யானால், நஷ்டத்தின் அளவு 750 கோடி ரூபாயாகவும் இருக்கும். ஆனால் அப்போதைய மந்தநிலையில் 54,000 வாகனங்கள் மட்டுமே விற்கக்கூடிய சூழல் இருந்தது. அப்படியானால் 54,000 வாகனங்களில் பிரேக் ஈவன் அடைவதற்கு இலக்கு நிர்ணயம் செய்ய வேண்டும்.

நிறுவனத்தின் சூழல் இதுவாக இருந்ததால் பங்குகளின் விலை கடுமையாக சரிந்தது. 30 ரூபாய்க்கு மேல் இருந்த பங்கு விலை 11 ரூபாய் அளவுக்கு சரிந்தது.

நிறுவனத்தை லாப பாதைக்குக் கொண்டுவர வேண்டும், கடனைக் குறைக்க வேண்டும், விற்பனையை உயர்த்தத் தேவையான நடவடிக்கையை எடுக்க வேண்டும் எனப் பல சிக்கல்கள் அப்போதைய தலைமைச் செயல் அதிகாரி வினோத் தாசரி வசம் சேர்ந்தன.

நிறுவனத்துக்குக் கூடுதல் கடன் வாங்கலாம் என்பது ஒரு யோசனை. ஆனால், ஏற்கெனவே அதிக கடன் இருக்கும் சூழலில் மீண்டும் ஒரு கடன் என்பது அபாயகரமானது.

வினோத் தாசரி
வினோத் தாசரி

என்னதான் தீர்வு?

இரண்டாவது யோசனை, பங்குகளை விற்பதன் மூலம் நிதி திரட்டலாம். ஏற்கெனவே பங்குகள் விலை குறைவாக இருக்கும் சூழலில் பங்குகளை விற்பதன் மூலம் நிதித் திரட்டுவதால் பெரிய தொகையைத் திரட்ட முடியாது.

மூன்றாவது யோசனை, உற்பத்தித் திறனைக் குறைத்து சிறிய நிறுவனமாக மாற்றுவது. ஆனால், இந்த யோசனையை தாசரி நிராகரித்தார். 'வர்த்தக வாகனங்கள் பிரிவு என்பது ஒரு சைக்கிளிக் தொழில். தற்போது மந்தநிலை இருக்கிறது, இந்த நிலை மாறி, தொழில் விரிவடையும்போது தொழிலில் நாம் இருக்க வேண்டும். எதிர்காலத்தை அடமானமாக வைத்து தற்போதைய நிலையில் இருந்து நாம் மீண்டு வரக்கூடாது' என்பதில் தெளிவாக இருந்தார்.

முதலில், கூடுதல் நஷ்டம் வரக்கூடாது. தற்போது சந்தையில் எவ்வளவு வாகனங்கள் விற்க முடியுமோ, அவ்வளவு வாகனங்களில் பிரேக் ஈவன் எட்ட வேண்டும் எனத் திட்டமிட்டார்கள். அதற்குத் தேவையான பல நடவடிக்கைகள் எடுக்கப்பட்டன. அது தொடர்பாக அப்போதைய இந்த டர்ன் அரவுண்ட் திட்டத்தில் இருந்த உயர் அதிகாரி ஒருவர் இப்படிச் சொன்னார்:

‘‘அப்போது வரை நிறுவனம் functional-ஆக மட்டுமே செயல்பட்டது. அதாவது, ஒவ்வொருவரும் அவர்களுக்கு ஒதுக்கப்பட்ட வேலையை மட்டுமே செய்தனர். உற்பத்தித் துறையில் உள்ளவர்கள் அவர்களுக்கான பணியை மட்டுமே செய்வார்கள். இந்த நிலையை மாற்றி ஒரு குழுவாக ஒருங்கிணைந்தோம். உதாரணமாக, ட்ரக் பிரிவில் உள்ளவர்கள் அனைவரையும் ஒன்றிணைத்தோம். பஸ் தயாரிக்கும் பலரையும் ஒன்றிணைத்தோம். அவர்கள் ஒன்றாக இணைந்து அந்தப் பிரிவை எப்படி வளர்ப்பது என்று செயல்படத் தொடங்கினார்கள்.

வாகனம் தயாரிப்பு
வாகனம் தயாரிப்பு
AP

என்ன செய்தார் தாசரி?

அதேபோல, விற்பனை மையங்களையும் தேவைக்கேற்ப பிரித்தோம். உதாரணமாக, பஞ்சாபில் குறிப்பிட்ட வகையான வாகனத்துக்கு மட்டுமே தேவை இருக்கும். அப்படியானால் அங்கு அந்த வாகனத்துக்கு மட்டுமே கவனம் செலுத்தினோம். மண்டல வாரியாக எந்த வாகனத்துக்கு தேவை இருக்கும் என்பதை பிரித்து அதற்கேற்ப செயல்பட்டோம். அதே போல, உற்பத்திப் பிரிவிலும் பெரிய வாகனங்களைத் தயாரிக்காமல் தேவைக்கேற்ப வாகனங்களைத் தயாரிக்கத் தொடங்கினோம்.

எங்கெல்லாம் செலவைக் குறைக்க முடியுமோ, அங்கெல்லாம் செலவைக் குறைத்தோம். தேவை இல்லாத அலுவலகங்களை மூடினோம். பல தொழிற்சாலைகளை மாற்றி அமைத்தோம்.

வட இந்தியாவில் பந்த் நகரில் ஒரு தொழிற்சாலை உள்ளது. ஆனால், வட இந்தியாவில் அசோக் லேலாண்ட் பெரிய பிராண்ட் கிடையாது. பெரிய அளவுக்கு டீலர்களும் இல்லை. ஆனால், அங்கு இருப்பது பெரிய ஆலை. அங்கு தயாரிக்கப்பட்டு தென் இந்தியாவுக்கு வாகனங்கள் கொண்டுவரப்பட்டன. இது மிகப்பெரிய செலவு பிடிக்கும் விஷயம்.

வட இந்தியாவில் தயாரிக்கும் வாகனங்களை அங்கேயே விற்க திட்டமிட்டோம். டீலர்ஷிப் கட்டணத்தைக் கணிசமாகக் குறைத்தோம். அதனால் புதிய டீலர்கள் வந்தனர். வட இந்தியாவில் அசோக் லேலாண்ட் பங்கு 9 சதவிகிதத்தில் இருந்து 20% வரை உயர்ந்தது. இது போல, பல நடவடிக்கைகளை ஒன்றாக இணைந்து செய்துதான் அசோக் லேலாண்ட் மீட்கப்பட்டது’’ என அவர் நமக்குத் தெரிவித்தார்.

5% சம்பளக் குறைப்பு...

அனைத்து விதமான பணியாளர்களுக்கும் 5% சம்பளம் குறைக்கப்பட்டது. தவிர, தாமாக முன்வந்து ஓய்வு பெறும் வி.ஆர்.எஸ் திட்டம் அறிமுகம் செய்யப்பட்டது. ஆலைகளில் அதிகமாக இருந்த ஒப்பந்தப் பணியாளர்கள் நீக்கப்பட்டனர். தவிர, அலுவலகத்தில் எங்கெல்லாம் செலவைக் குறைக்க முடியுமோ, அவ்வளவு செலவு குறைக்கப்பட்டது. இதனால் ஓர் அசாதாரண சூழல் உருவானாலும் வேறு வழியில்லாமல் அந்த முடிவை நிர்வாகம் எடுத்தது. மேலும், முக்கியம் இல்லாத அனைத்துப் பிரிவுகளில் இருந்தும் அசோக் லேலாண்ட் வெளியேறியது. செலவுகளைக் குறைக்க நிறுவனத்தில் உள்ள அனைவரது ஐடியாவும் பரிசீலனை செய்யப்பட்டன.

ஊதியம்
குறைப்பு
ஊதியம் குறைப்பு

ரூ.1,500 கோடி அளவுக்கு பணத்தை மிச்சப்படுத்தத் திட்டமிடப்பட்டது. ஆனால், சுமார் 500 கோடி அளவுக்கு பணம் மிச்சமானது. மாதம் 4,500 வாகனங்கள் விற்பனை செய்ய இலக்கு நிர்ணயம் செய்யப்பட்டது. ஆனால் 5,132 வாகனங்கள் விற்பனை செய்யப்பட்டன. செலவுகளை முதல் ஆறு மாதங்களுக்குக் குறைக்க முடியவில்லை; ஆனால், அடுத்த ஆறு மாதத்தில் திட்டமிட்ட இலக்கை அடைய முடிந்தது.

16 மாதங்களில் அசோக் லேலாண்ட் பங்கு 11 ரூபாயில் இருந்து 99 ரூபாய்க்கு உயர்ந்தது.

புதிய கோணத்தில் சிந்தித்தால்...

எத்தகைய தொழில் நிறுவனமாக இருந்தாலும் மிரண்டு போய் நின்றாலோ, ‘அய்யோ இப்படி ஆயிடுச்சே...’ என்று புலம்பி நிற்காமல், புதிய கோணத்தில் சிந்தித்து செயல்பட ஆரம்பித்தால், திருப்புமுனையை நிச்சயமாக உருவாக்கலாம் என்பது அசோக் லேலாண்டின் இந்தக் கதை நிச்சயம் உதவும்!

மாத்தி யோசி
மாத்தி யோசி

மீண்டும் இன்னொரு திருப்புமுனைக் கதையுடன் அடுத்த வெள்ளிக்கிழமை உங்களை சந்திக்கிறேன்!

(திருப்புமுனை தொடரும்)

தெளிவான புரிதல்கள் | விரிவான அலசல்கள் | சுவாரஸ்யமான படைப்புகள்Support Our Journalism