MBA - மூன்றெழுத்து மந்திரம்

இந்தத் தொடர் எம்.பி.ஏ. பற்றிதானே! திடீரென இன்ஜினீயரிங் பற்றி எல்லாம் வருகிறதே! என தலைப்பைப் பார்த்தவுடன் நீங்கள் நினைக்கலாம். தலைப்பில் இன்ஜினீயரிங் இருந்தாலும் இது சாட்சாத் பிஸினஸ் பற்றிதான்!

1950-களில் எல்லா வீடுகளிலும் மர்ஃபி (Murphy) என்கிற பிராண்ட் ரேடியோதான் இருந்தது. சென்னையில் 1975-ல் தொலைக்காட்சி ஒளிபரப்பு தொடங்கியது. அப்போது தூர்தர்ஷன் மட்டும்தான். டயனோரா, சாலிடேர் ஆகிய தொலைக்காட்சிப் பெட்டிகள்தாம் எல்லா வீடுகளிலும். ஆனால், இன்று? மர்ஃபி ரேடியோ, டயனோரா டி.வி, சாலிடேர் டிவி ஆகிய பிராண்டுகள் இருக்கும் இடம் தெரியாமல் போய்விட்டன. இப்படித் தொலைந்துபோன எத்தனையோ கம்பெனிகளைப் பட்டியல் போடலாம் - ரெமி பவுடர், ஆஃப்கன் ஸ்நோ, கோலினாஸ் டூத்பேஸ்ட்.

1980-களில் இந்தியாவின் டாப் 10 தொழில் குழுமங்களின் பட்டியலில் வருடா வருடம் இடம்பெற்ற தாப்பர் (Thapar),, ஸ்பிக் (SPIC) போன்றவர்களின் கதை யானை தேய்ந்து கட்டெறும்பாகிவிட்டது.    இதேசமயம், முருகப்பா, டிவி.எஸ், இந்தியன் வங்கி, சிட்டி யூனியன் வங்கி, பிரிட்டானியா, ஐ.டி.சி, கோத்ரெஜ், டாடா ஸ்டீல், கிர்லோஸ்கர், ஷாலிமர் பெயின்ட்ஸ் என நூறு வருடங்களை முடித்து, வெற்றிகரமாக நடைபோடும் கம்பெனிகளும் இருக்கவே செய்கின்றன.

சில கம்பெனிகள் காணாமல் போவதும், சில கம்பெனிகள் பல தசாப்தங்களைத் தாண்டி முன்னேறுவதற்கும் காரணம், ஒரே ஒரு முக்கியமான வித்தியாசம்தான்! தொடர்ந்து ஜெயிக்கும் நிறுவனங்கள், மாறிவரும் சூழ்நிலைகளுக்கு ஏற்ப, தங்களை எப்போதும் புதுப்பித்துக்கொண்டே இருக்கின்றன. இப்படி புதுப்பித்துக்கொள்வதைத்தான் பிஸினஸ் பிராசஸ் ரீ-இன்ஜினீயரிங் (Business Process Re-engineering) என்று சொல்கிறோம்.

பிஸினஸில் நாம் எந்த யுக்திகளை, வியூகங்களைப் பயன்படுத்துகிறோம் என்பது ஐந்து சக்திகளைப் பொறுத்து அமைகிறது என்று மைக்கேல் போர்ட்டர் சொன்னதை சில அத்தியாயங்களுக்கு முன்பே நாம் பார்த்தோம். அந்த ஐந்து சக்திகள்:

1) இன்றைய போட்டியாளர்கள் 2) புதிய போட்டியாளர்கள் 3) மாற்றுப் பொருட்கள் 4) வாடிக்கையாளர்கள் 5) சப்ளையர்கள். இவைகளில் ஏதாவது மாற்றம் வரும்போது, நம் யுக்திகளை மாற்றிக்கொள்வோம். ஆனால், இந்த மாற்றங்கள் மாபெரும் மாற்றங்களாக இருந்தால், யுக்திகளை மட்டும் மாற்றினால் போதாது, நம் அணுகுமுறையையே அதிரடியாக மாற்றவேண்டிய கட்டாயம் ஏற்படும்.  

உதாரணமாக, நீங்கள் மதுரையின் புறநகர்ப் பகுதியில் மளிகைக் கடை நடத்துகிறீர்கள். நீங்கள் சந்திக்காதப் போட்டியா? ஒருவர் வீட்டு டெலிவரி தொடங்கினார்; இன்னொருவர் விலைகளைக் குறைத்தார்; மூன்றாமவர் விளம்பர நோட்டீஸ்கள் போட்டார். இவை அத்தனையை யும் வெற்றிகரமாகச் சமாளித்துவிட்டீர்கள்.

இப்போது, மதுரையில் வால்மார்ட் போன்ற பன்னாட்டு நிறுவனம் திறக்கப்போகிறார்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம். இத்தனை பலம்கொண்ட போட்டியாளரை சந்திக்க, நீங்கள் இதுவரை பயன்படுத்திய யுக்திகள், வியூகங்கள், ஆயுதங்கள் பலன் இல்லாது போய்விடலாம். உங்களை முழுக்க முழுக்க மாற்றிக்கொள்ள வேண்டிய கட்டாயம் ஏற்படும்.

பத்து ஆண்டுகளுக்கு முன்னால், டூத்பேஸ்ட், ஷாம்பு, அழகு க்ரீம்கள், சாக்லேட், ஃப்ரிட்ஜ், ஏர் கண்டிஷனர், வாஷிங் மெஷின் போன்ற பொருட்கள் அதிகமாக விற்பனையானது நகரங்களிலும், பெரிய டவுன்களிலும்தான். இன்றோ, சிறிய ஊர்களிலும், கிராமங்களிலும் இந்தப் பொருட்களுக்கான தேவை அமோகமாக வளர்ந்து வருகிறது. வரும் நாட்களில், சிறிய ஊர்கள், கிராமங்களின் விற்பனை நகரங்களைவிடப் பன்மடங்காக இருக்கும் என்று மார்க்கெட்டிங் வல்லுநர்கள் சொல்கிறார்கள். லீவர், நெஸ்லே, கோத்ரெஜ், வோல்டாஸ், எல்.ஜி. வேர்ல்பூல் போன்ற கம்பெனிகள் தங்கள் மார்க்கெட்டிங்கை பிஸினஸ் பிராசஸ் ரீ- இன்ஜினீயரிங் செய்துகொண்டு வருகின்றன.

நீங்கள் சிவகாசியில் பட்டாசு தயாரிக்கிறீர்கள். முன்பு உலகம் முழுக்க பட்டாசு தயாரித்து ஏற்றுமதி செய்தது சிவகாசி. இன்றைக்கு விதவிதமான சீனப் பட்டாசுகள் அடிமாட்டு விலையில் வந்து குவிந்து கிடக்கின்றன. நீங்கள் தயாரித்த பட்டாசு சீனப் பட்டாசுவின் விலையுடன் மோத முடியவில்லை.  அடுத்த தீபாவளிக்கு நீங்கள் தயாரிக்கும் பட்டாசின் விலையைக் கண்டிப்பாக குறைத்தேயாகவேண்டும்.

ஆடிட்டர் ஹரி உங்கள் ஆலோசகர், நண்பர். நீங்கள் செலவு பட்ஜெட் போடும்போது, எல்லா மூலப்பொருட்களின் விலையும் 10 சதவிகிதம் அதிகமாகும் என்று அனுமானம் செய்து, உங்கள் உற்பத்திச் செலவையும், விற்பனை விலையையும் நிர்ணயிக்கிறீர்கள்.  

சீனப் பட்டாசுகளின் விலையை சமாளிக்க இந்த அணுகுமுறை ஒர்க் அவுட் ஆகாது என்ற ஹரி, ஜீரோ பேஸ்டு பட்ஜெட்டிங் (Zero-based Budgeting) என்னும் அக்கவுன்டிங் முறையைக் கடைப்பிடித்தால் மட்டுமே தாக்குப்பிடிக்க முடியும் என்கிறார்.

அது என்ன ஜீரோ பேஸ்டு பட்ஜெட்டிங்? நீங்கள் பத்து வருடங்களாகப் பட்டாசு ஃபேக்டரி நடத்தி வருகிறீர்கள். உங்கள் விற்பனை ரூ.10 கோடி. உங்கள் ஃபேக்டரியில் 80 பேர் வேலை பார்க்கிறார்கள்.

இதுவரையிலான உங்களின் இந்தத் தகவல்களை ஒரு நிமிடம் மறந்துவிடுங்கள். இன்றுதான் நீங்கள் புதிதாக ஃபேக்டரி தொடங்குகிறீர்கள். என்ன செய்வீர்கள்? ஒவ்வொரு செலவு அம்சத்தையும் இன்றுதான் பிஸினஸ் தொடங்குவதுபோல, அடிமட்டத்திலிருந்து திட்ட மிடுவதுதான் ஜீரோ பேஸ்டு பட்ஜெட்டிங். இதற்கு உறுதுணையாக இருப்பதுதான் பிஸினஸ் பிராசஸ் ரீ-இன்ஜினீயரிங்!    

இப்படி, மார்க்கெட்டிங், அக்கவுன்டிங், உற்பத்தி, ஹெச்.ஆர். என எல்லாத் துறை களிலும் பிஸினஸ் பிராசஸ் ரீ-இன்ஜினீயரிங் பயன்படுத்தலாம். இந்தக் கொள்கையைக் கண்டுபிடித்தவர், அமெரிக்காவின் பிரபல மாசசூசெட்ஸ் இன்ஸ்டிடியூட் ஆஃப் டெக்னாலஜி (Massachusetts of Technology)-ல் கம்ப்யூட்டர் சயின்ஸ் பேராசிரியராக இருந்த மைக்கேல் ஹாமர் (Michael Hammer). கம்ப்யூட்டர் சயின்ஸ் ஆசாமியான இவர் மேனேஜ்மென்ட் கொள்கையை உருவாக்கியது எப்படி?    

1990 காலகட்டத்தில் கம்ப்யூட்டர்கள் மிகப் பிரபலமாயின. கம்ப்யூட்டர்கள் இல்லாத கம்பெனியே இல்லை என்கிற நிலை உருவானது. மைக்கேல் ஹாமரின் கம்ப்யூட்டர் மூளை, இந்தப் பயன்படுத்தலில் இன்னொரு முக்கிய தப்பையும் கண்டுபிடித்தது. சாதாரண சமாச்சாரம்தான், ஆனால், எல்லோர் கண்களிலிருந்தும் தப்பிவிட்ட சமாச்சாரம்.

கம்பெனிகள் தங்கள் செயல்பாடுகளை, ஆவணங்களைக் கம்ப்யூட்டர்களுக்கு மாற்றினார்கள் இல்லையா! இந்த ஆவணங்கள் தாம், கம்பெனிகளின் வருங்காலத் திட்டங் களுக்கு அடிப்படை அளவுகோல்கள். எனவே, செயல்பாடுகளை மாற்றும்போது அதிகபட்ச உற்பத்தித் திறன் அளவுகோல்களை அடிப்படையாக வைத்திருக்கவேண்டும். ஆனால், அப்படிச் செய்யவில்லை. அதனால் அடிப்படையே தவறாகிவிட்டது. வருங்காலமே உற்பத்தித் திறன் குறைந்த பாதையில் நடக்கச் செய்யும் காரியமல்லவா இது?  

கம்ப்யூட்டர்களின் வருகையால், பிஸினஸில் வாடிக்கையாளர்கள், போட்டியாளர்கள், சப்ளையர்கள் என எல்லாமே உலகமயமானதாகி விட்டன. இந்த மாபெரும் மாற்றத்தால், பிஸினஸ்கள் தங்கள் அணுகுமுறைகளை, நடைமுறைகளைப் புதுப்பித்துக்கொண்டால் மட்டுமே நீடிக்க முடியும் என்று ஹாமர் 1990-ல் எடுத்துச் சொன்னார். தன் கொள்கைக்கு அவர் வைத்த பெயர்தான் பிஸினஸ் பிராசஸ் ரீ-இன்ஜினீயரிங்! இதன்படி, பாரம்பரியப் பழக்கங்களை, அவை இன்றைய நிலவரங்களுக்கு  ஒத்துவருகின்றனவா என்று அடிக்கடி பரிசீலனை செய்யவேண்டும்; ஒத்துவராவிட்டால், மாற்றவேண்டும்.    

இந்தக் கொள்கை நமக்கு அவசியமா? 'ஆமாம்’ என்று சொல்கிறது என் அனுபவம்.  சென்னையில் ஒரு பிரபல இன்ஜினீயரிங் கம்பெனி. மிகத் திறமைசாலிகள். அவர்களுக்கு ஒரு மேனேஜ்மென்ட் ஆலோசனை புராஜெக்ட் செய்துகொண்டிருந்தோம். என் உதவியாளர் கண்ணன் கம்பெனியின் ஸ்க்ராப் யார்டுக்கு தற்செயலாகப் போனார். அங்கே சுமார் அரை அடி நீளப் பித்தளைத் துண்டுகள் ஏராளமாகக் குவிந்து கிடப்பதைப் பார்த்தார். என்ன காரணம், என்று ஆராய்ந்தார். கம்பெனியின் தயாரிப்புப் பொருள் ஒவ்வொன்றிலும் மூன்றரை அடி நீளமுள்ள பித்தளைத் துண்டு வரும். அதாவது, நான்கடி நீளத் துண்டுகளைக் கம்பெனி வாங்குகிறது, தனக்குத் தேவையான மூன்றரை அடித் துண்டுகளை எடுத்துக்கொண்டு, மீதி அரை அடித் துண்டுகளை  கடாசுகிறது. இப்படி வீணாகும் துண்டுகள் வருடத்துக்கு 36,000.    

கண்ணன் பர்ச்சேஸ் மேனேஜரிடம் போனார். 'சார், உங்களுக்கு மூன்றரை அடிப் பித்தளைத் துண்டுதான் வேண்டும். ஏன் நான்கு அடித் துண்டுகள் வாங்குகிறீர்கள்?'

'புரொடக்ஷன் டிபார்ட்மென்டைச் சேர்ந்தவர்கள் நான்கு அடி நீளம்தான் வேண்டும் என்று கேட்கிறார்கள்.'

'மூன்றரை அடித் துண்டு வேண்டுமானால் கிடைக்குமா?'

'இப்போது கிடைக்கிறது. ஆனால், ஐந்து, ஆறு வருஷங்களுக்கு முன்னால், மூன்றரை அடி சப்ளை கிடையாது.'

'இந்த விஷயம் புரொடக்ஷன் ஆட்களுக்குத் தெரியுமா?'

'அவர்கள் டெக்னிக்கல் ஆட்கள். அவர்களுக்குத் தெரியாமல் இருக்குமா?'

கண்ணன் புரொடக்ஷன் மேனேஜரிடம் போனார். அதே கேள்வி.

'சார், மூன்றரை அடிப் பித்தளைத் துண்டுக்கு பதில், ஏன் நான்கு அடி வாங்குகிறீர்கள்?'

'மூன்றரை அடி சப்ளை கிடையாதே? நான்கு அடிதானே கிடைக்கிறது?'

ஆமாம், சப்ளை நிலவரம் புரொடக்ஷன் மேனேஜருக்குத் தெரியாது. அவருக்குத் தெரியும் என்று பர்ச்சேஸ் மேனேஜர் நினைத்துக்கொண்டிருக்கிறார். கண்ணன் தந்த ஆலோசனைகளால், மூன்றரை அடி பித்தளைத் துண்டுகள் வாங்கத் தொடங்கியது அந்நிறுவனம். ஸ்க்ராப் குறைந்தது, லாபம் உயர்ந்தது.    

உங்கள் கம்பெனியையும் இந்தக் கோணத்தில் கொஞ்சம் ஆழமாகக் கவனியுங்கள். கொட்டிக் கிடக்கும் குப்பைகளிலும் கோடிகள் இருக்கலாம்.

(கற்போம்)