பிசினஸ் தந்திரங்கள்!

 ஸ்ட்ராடஜி 18

கம்பெனிகள் ஜெயித்த கதை

ஒரு டேர்னரவுண்டு சூழ்நிலையில் செயலாற்றுவது என்பது ஒரு நோயாளியை ஐ.சி.யூ. வார்டில் வைத்து கவனிப்பதற்கு ஒப்பானது. மருத்துவமனையில் ஐ.சி.யூ. வார்டு என்பது கிட்டத்தட்ட வாழ்க்கையின் கடைசிப் படிக்கட்டு என்றே சொல்லலாம். நோயாளியின் செயல்படாத உடல் உறுப்புகளை செயல்பட வைப்பதுதான் இங்கு முதல் மற்றும் முக்கியமான வேலையாக இருக்கும். சீரான இயக்கத்தை நிலைநிறுத்துவது, பழையபடி ஆரோக்கியமான உடல்நிலைக்குத் திரும்புவது எல்லாம் அதற்கு அடுத்ததுதான். அதாவது, பொது மருத்துவ அறைக்கு கொண்டுவந்த பிறகுதான் சீரான இயக்கத்திற்கான மருத்துவச் சிகிச்சை தொடங்கும்.

இப்படியான ஒரு சூழ்நிலையைத் தொழிலிலும் நாம் சந்திக்க வேண்டியிருக்கும். ஒரு காலகட்டத்தில் சந்தையில் குறிப்பிட்ட சதவிகிதத்தை வைத்திருந்துவிட்டு, பிற்பாடு தெரிந்தோ, தெரியாமலோ செய்த தவறுகளால் அந்த நிறுவனம் தனது சந்தையை இழக்க வாய்ப்புண்டு. அப்படி ஒரு நிலைமையில் என்ன செய்து அந்த நிறுவனத்தை மீட்டெடுப்பது என்பதை எடுத்துச் சொல்ல ஒரு சிறந்த உதாரணம், இந்தியன் வங்கி.

இந்தியன் வங்கி, வங்கித் துறையில் நூறாண்டு அனுபவம் கொண்டது. வங்கித் தொழிலில் குறிப்பிட்ட அளவு சந்தையும் இந்த வங்கியிடம் உள்ளது. சந்தையில் நம்பிக்கை பெற்ற ஒரு பொதுத்துறை நிறுவனம். ஆனால், 1997-2000 ஆண்டுகளில் கிட்டத்தட்ட திவாலாகும் நிலைமைக்கே சென்றது இந்த வங்கி. மோசமான வங்கி என்றும் பெயரெடுத்தது. இத்தனைக்கும் 1980-க்குப் பிறகு நல்ல லாபத்துடன் செயல்பட்டு வந்தது. வங்கித் துறையில் பழுத்த அனுபவம் கொண்ட இந்நிறுவனம், எத்தனை போட்டிகள் வந்தாலும் சாமாளிக்கக்கூடிய நம்பிக்கையான சந்தையை தன் கைவசம் வைத்திருந்தது. ஆனால், சில தவறான வழிகாட்டுதல், தவறான அணுகுமுறைகளால் மொத்தச் சந்தையையும் இழக்க வேண்டியிருந்தது.

அந்த வருடங்களில் இந்தியன் வங்கியின் செயல்படாத சொத்து மதிப்பு மட்டும் 43%. கிட்டத்தட்ட பாதிக்குப் பாதி சொத்து முடங்கி இருந்தது. தவறான கடன் கொள்கை, கடன் வாங்கியவர்கள் திருப்பிக் கட்டாமல்விட்டது என இதற்கு பல காரணங்கள் இருக்கலாம். வங்கி திவாலாகும் நிலைமையில் இருக்கிறது என்பதால், வாடிக்கையாளர்களிடத்திலும் பயம் வந்துவிட்டது. சேமிப்புக் கணக்கில் உள்ள பணம், வைப்பு நிதிகளை எடுப்பதற்கு வந்து நின்றனர்.

ஒரு கட்டத்தில் அரசு தலையிட்டு நான்கு நபர்களைக்கொண்ட ஒரு குழுவை அமைத்து, வங்கியின் நிலைமை குறித்து அறிக்கை அளிக்கச் சொன்னது. அந்த அறிக்கையின் அடிப்படையில், வங்கியைத் திவாலாகாமல் காப்பாற்ற கடனுதவி அளித்து, புதிய தலைவரையும் நியமித்தது. 2000-ல் ரஞ்சனா குமார் பொறுப்பேற்ற அடுத்த இரண்டு வருடங்களுக்குள் செயல்படாமல் முடங்கிய சொத்து மதிப்பை 45 சதவிகிதத்திலிருந்து 15 சதவிகிதமாக குறைத்தார்.

2003-ம் ஆண்டில் இந்த நிலைமையிலிருந்து தாண்டிவிட்டார். அதற்கடுத்த வருடங்களில் இந்தியன் வங்கி நல்ல லாப நிலைமைக்கு வந்துவிட்டது. திவாலாகும் நிலைமைக்குச் சென்ற நிறுவனத்தை நான்கு வருடங்களில் நல்ல லாப நிலைமைக்கு கொண்டுவந்தார் ரஞ்சனா குமார். இந்தியன் வங்கியின் வரலாற்றில் இவர் எடுத்த நடவடிக்கை கள் ஒவ்வொன்றும் ஒரு பாடம்.

பொறுப்பேற்றதும் முதல் வேலையாக நிர்வாகத்தை மாற்றி அமைத்தார் அவர். தலைமை அதிகாரிகள் முதல் கடைசி ஊழியர்கள் வரை தனது திட்டங்களைக் கொண்டு சேர்ப்பது, வருமானத்தை அதிகரிக்கச் செய்யும் அதேவேளையில் செலவுகளைக் குறைத்தது, சரியாகச் செயல்படாத கிளைகளை இணைப்பது, நான்கு படிநிலையில் இருந்த நிர்வாக அமைப்பை மூன்று நிலைகளாக மாற்றி, பணிகளை விரைவுபடுத்தியது, ஒவ்வொரு பணியாளரிடத்திலும் அவரது பொறுப்பை உணர்த்துவது தொடர்பான பயிற்சிகள், எம்.பி.ஏ. படிக்கும் மாணவர்களுக்கு பயிற்சி வேலைகளை வழங்கி அவர்களை பயன்படுத்திக்கொண்டது, 78 சதவிகித வேலைகளை கணினிமயமாக்கியது என பல மாற்றங்களை மேற்கொண்டார்.

விளைவு, 1997-2000 ஆண்டுகளில் 349 கோடியாக இருந்த அதன் செயல்பாட்டு நஷ்டம், 2000-2003 காலகட்டங்களில் 959 கோடி  லாபம் என பாசிட்டிவ் நிலைமையை அடைந்தது. வாடிக்கையாளர்கள் நம்பிக்கை இழக்காமலிருக்க வேண்டும் என்றால், பணியாளர்கள் நம்பிக்கை யோடு செயலாற்றவேண்டும் என்கிற கலாசாரத்தை உருவாக்கினார். 2003-க்கு பிறகு இந்தியன் வங்கி சீரான நிலைமையை அடைந்து, திவாலாகும் நிலைமையில் இருந்து தப்பியது. பொதுத்துறை நிறுவனம் என்பதால் அரசு கடன் தந்து காப்பாற்றியது என்கிற செய்திகளை எல்லாம் தாண்டி, அந்த நேரத்தில் பயன்படுத்திய தொழில் உத்திகள்தான் இந்த மாற்றங்களைக் கொண்டு வந்தது என்பதே உண்மை.

இந்த டேர்னரவுண்டு சூழ்நிலையில் செயல்பாட்டு உத்திகள் (ஆபரேஷனல் ஸ்ட்ராடஜி), ஸ்ட்ராடஜிக்கல் ஸ்ட்ராடஜி  என இரண்டு வகைகளில் தொழில் உத்திகளைக் கடைப்பிடிக்க வேண்டும். அதாவது, இப்போதைய நிலைமையிலிருந்து எப்படி மீள்வது என்பதை அடிப்படையாகக்கொண்ட முதல் உத்தியும், இனிமேல் எதிர்காலத்தில் இதுபோன்ற நிலைமை வராமலிருக்க என்ன செய்வது என்பதை அடிப்படையாகக்கொண்ட இரண்டாவது உத்தியும் புகுத்த வேண்டும்.

செயல்பாட்டு உத்திகளில்தான் முக்கிய முடிவுகள் எடுக்கவேண்டியிருக்கும். வருமானத்தை அதிகரிக்கத் திட்டமிடும் அதேவேளையில் செலவினங்களைக் குறைப்பது முக்கியம். எந்தெந்த வகையில் சாத்தியமோ அனைத்து வகையிலும் இதைக் கடைப்பிடிக்க வேண்டும். இரண்டாவதாக, கேஷ் ஃப்ளோ நிர்வாகம். நிறுவனத்தின் வரவு மற்றும் செலவு விவகாரங்களில் சரியான திட்டமிடுதலைக் கொண்டுவரவேண்டும். உதாரணமாக, உற்பத்தி சார்ந்த நிறுவனம் என்றால் கொள்முதலுக்கு தரும் பணத்தை மொத்தமாக செட்டில்மென்ட் செய்யாமல் பகுதி பகுதியாகப் பிரித்துத் தருவது, நமக்கு வரவேண்டிய பணம் என்றால் மொத்தமாக கேட்டுப் பெறுவது என்பதுபோல் திட்டமிட வேண்டும்.

இதுதவிர, தேவையற்ற சொத்துக்களைக் குறைப்பது. இப்போதையச் சூழ்நிலையில் எந்த பயன்பாடும் இல்லாமல் இருக்கும் சொத்துக்களை குறைப்பது என இதில் சில நடவடிக்கைகளை மேற்கொள்ள வேண்டியிருக்கும். இதை முன்மாதிரியாகக் கொண்டு எதிர்காலத்தில் இதுபோன்ற சூழ்நிலையை நாம் சந்திக்காம லிருக்க திட்டங்களை வகுத்துக்கொள்வதும் முக்கியமானது.

மூழ்கும் நிறுவனத்தைத் தூக்கி நிமிர்த்த பழைய நிர்வாகத்தினால் முடியாது என்று தெரிந்ததும், ஏற்கெனவே இருக்கும் நிலைமையிலிருந்து புது நிர்வாக கலாசாரத்தையே உருவாக்கவேண்டும்.  செயல்பட முடியாத உறுப்புகளுக்குப் பதிலாக மாற்று உறுப்பு பொருத்துவதுபோல, புது ரத்தம் தருவதுபோல இந்த மாற்றங்களும் அவசியமான ஒன்று.

சந்தையில் விட்ட இடத்தை மீண்டும் பிடிக்கவேண்டுமெனில் டேர்னரவுண்டு சூழ்நிலையில் நாம் எப்படி செயல்படுகிறோம் என்பதில்தான் இருக்கிறது. ஊரெல்லாம் பட்டாசு வெடிக்கும்போது நாம் மட்டும் வேடிக்கைப் பார்க்கும் மனநிலையில் இருக்கக்கூடாது, இல்லையா?

(வியூகம் அமைப்போம்)

 பில்கேட்ஸுக்கு எதிர்ப்பு!

மைக்ரோசாஃப்ட் நிறுவனத்தின் தலைவர் பதவியிலிருந்து விலகுமாறு பில்கேட்ஸுக்கு நெருக்கடி உருவாகி இருக்கிறது. இந்த நிறுவன முதலீட்டாளர்களில் மூன்று பேர்தான் இந்த நெருக்கடிக்கு காரணம். மைக்ரோசாஃப்டின் செயல்பாட்டுத் திறனை உயர்த்தி, பங்கின் விலையை உயர்த்த வழி செய்யுமாறு அந்த நிறுவனத்தின் தலைமை செயலதிகாரியான ஸ்டீவ் பால்மருக்கு நெருக்கடி அதிகரித்து வந்தது. இப்போது பில்கேட்ஸ் மீதும் இந்த நெருக்குதலை தரத் தொடங்கி இருக்கிறார்கள். ஆனால், பில்கேட்ஸ் இந்த கோரிக்கையை சட்டை செய்யவே இல்லை!