ஸ்ட்ராடஜி : வாரிசுகளும், புரொஃபஷனல்களும்!

குடும்பத் தொழிலை தலைமுறைகள் தாண்டி வெற்றிகரமாகக் கொண்டு செல்லும்போது குடும்ப உறுப்பினர்களை உள்ளே கொண்டுவரும் அதே நேரத்தில் புரொஃபஷனல்களுக்கு உரிய இடமும் தரவேண்டும்!

டும்பத் தொழிலை தலைமுறைகள் தாண்டி வெற்றிகரமாகக் கொண்டு செல்வதற்கு தேவையான அம்சங்களைக் கொண்டதுதான் ஃபேமிலி ஸ்ட்ராடஜி.  இதில் இரண்டு  முக்கியமான விஷயங்களைக் கவனிக்க வேண்டும்.  

முதலாவதாக, தனக்குப் பிறகு இந்தத் தொழிலை நடத்திச்செல்லும் வாரிசுகளை அடையாளம் காண்பது. இரண்டாவதாக, தொழிலை புரொஃபஷனல் முறைக்குள் கொண்டுவருவது. இந்த இரண்டையும் தகுந்த சமயத்தில் செய்யவில்லை என்றால், சிக்கல்கள் உருவாகும் என்பது தொழில் குடும்பங்களின் அனுபவமாக இருக்கிறது.

முதலில், குடும்ப உறுப்பினர்களைக் கொண்டுவருவதில் உள்ள நடைமுறைச் சிக்கல்களைப் பார்ப்போம். சாதாரணமாக ஒரு தொழில் அதிபருக்கு இரண்டு மகன்கள் இருக்கிறார்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம். இருவருமே தொழிலில் உறுதுணையாக இருந்தாலும், அப்பாவுக்குப் பிறகு தொழிலை யார் ஏற்று நடத்துவது என்கிற போட்டி உருவாகலாம். இளைய மகன் தொழிலை கவனித்துக்கொண்டிருக்கலாம். ஆனால், அப்பாவுக்குப் பிறகு அண்ணனிடம் தொழில் செல்லும். இப்படி முதல் தலைமுறை வாரிசுகளிடமே நேரடி போட்டி உருவாகிவிடும்.

ஒருவர் பல துறைகளில் கால்பதித்து வெற்றிகரமாக பிசினஸ் செய்துவருகிறார் என்கிறபோது யார் எந்த தொழிலை எடுத்துக்கொள்வது என்பதுவும் சிக்கலானது. முதல் மகன் கேட்கும் துறையைதான் இரண்டாவது மகனும் கேட்பார். முதல் மகனுக்கு நல்ல துறைகளைத் தந்துவிட்டு, இரண்டாவது மகனை அம்போ என்று விடவும் முடியாது. அல்லது இரண்டாவது மகனுக்கு நல்ல நிறுவனங்களைத் தந்துவிட்டு, முதல் மகனுக்கு சொத்தையான நிறுவனங்களைத் தரவும் முடியாது.

நேரடி வாரிசுகளே இப்படி என்றால் இரண்டாம் தலைமுறை, மூன்றாம் தலைமுறை, சிக்கல்கள் கொண்டதாக மாறிவிடும். சாதாரணமாக முதல் தலைமுறையில் இரண்டு வாரிசுகள் எனில், மொத்த தொழிலையும் ஆளுக்கு 50 சதவிகிதம் என்கிற விகிதத்தில் அந்தத் தொழிலை பிரித்துக்கொள்கிறார்கள் என்று வைத்துக்கொள்வோம். அது அப்படியே இரண்டாம் தலைமுறை மூன்றாம் தலைமுறையில் 25 சதவிகிதம், 10 சதவிகிதம் என பல கூறுகளாக பிரிந்துகொண்டே இருக்கும். இதனால் தொழிலில் மையப்படுத்தப்பட்ட கட்டுப்பாடு, நிர்வாகம் சிதைந்து போய்விடும்.

மையப்படுத்தப்பட்ட நிர்வாகம் சிதைவதன் மூலம் தொழிலில் உடனடி முடிவுகளை எடுக்க முடியாது. அதேபோல, நானும் முதலாளிதானே என்று பலரது தலையீடும் அதிகரிப்பது போன்ற குழப்பங்கள் உருவாகும். இந்தக் குழப்பங்களைத் தவிர்க்கவேண்டும் எனில், சரியான நேரத்தில் சரியான வாரிசுகளை அடையாளம் கண்டு தொழிலுக்கு கொண்டுவருவது அவசியம்.

தொழில் வளர்ச்சி அடுத்த கட்டத்தை அடைந்துகொண்டிருக்கும் நிலையிலேயே இந்த வேலைகளைச் செய்துவிட வேண்டும். ஆனால், இந்த முடிவுகளை சாதாரணமாக எடுத்துவிட முடியாது. முதலில், தொழில்முனைவோர் தொழிலுக்கும் தனக்கும் உள்ள பந்தத்தை விட்டுத்தர தயாராக இருப்பதில்லை. அதுபோல, வாரிசுகள் நியமன முடிவுகளை எடுப்பதில் குடும்பத்துக்குள் நிகழும் தர்மசங்கடமான சூழ்நிலைகள் மனதை வாட்டி எடுப்பதாகவே இருக்கும்.

தொழிலுக்கான வாரிசுகளை நியமிப்பதில் காட்டும் வேகமும் சிக்கலான நிலைமைகளைக் கொண்டுவரலாம். தொழிலுக்கு ஏற்றவாறு அவர்களைத் தயார் செய்வது அல்லது அவர்களுக்கு விரும்பும் துறையைத் தருவது என்கிற விஷயங்களை சரியாக முடிவுசெய்து, அதற்கேற்ப அவர்களை வளர்த்தெடுப்பது முக்கியம்.

என்னதான் நம் குழந்தைகள் என்றாலும் வாரிசுகள் என்பதால் பொறுப்புகளை உடனடியாக கொடுத்துவிடவும் கூடாது. குறைந்தபட்சம் ஐந்து வருடங்கள் தொழில் அனுபவம் பெற்றபிறகு, தொடர்ந்து தொழிலில் காட்டும்  ஆர்வத்தை அடிப்படையாக வைத்து பொறுப்புகள் தந்தால் அது நீண்டநாள் வலுவலாக இருக்கும்.  

முக்கிய நிர்வாகப் பொறுப்பில் வாரிசு நியமிக்கப்படுகிறார் என்கிறபோது, அந்த இடத்துக்கு பதவி உயர்வின் மூலம் வரவேண்டியர் பாதிக்கப்படலாம். குறிப்பிட்ட வாரிசுக்கு பொறுப்பு தருவதைக் குடும்பத்தின் இதர உறுப்பினர்கள் விரும்பாமல் போகலாம். இப்படி வாரிசு நியமனத்தில் பாசிட்டிவ் மற்றும் நெகட்டிவ் விஷயங்களையும் கவனத்தில்கொள்ள வேண்டும்.

அடுத்ததாக, தொழிலைத் தொடர்ந்து வெற்றிகரமாக நடத்த இன்னொரு வழி புரொஃபஷனல்களை நிறுவனத்தில் அதிக அளவில் கொண்டுவருவது. பொதுவாக, தொழில்முனைவோர் தனது ஆரம்பகட்டத்தில் காட்டும் வேகத்தை ஓரளவுக்கு வளர்ந்தபிறகும் காட்ட முடியாது. சில சமயங்களில் காட்ட முடிகிற நிலை இருந்தாலும் காட்டக் கூடாது என்கிற கட்டாயமும் இருக்கும். நிதானங்களைக் கடைப்பிடிக்க வேண்டியிருக்கும். இந்தச் சமயத்தில் புரொஃபஷனல்களின் உதவி நிச்சயம் தேவைப்படும்.  

ஆரம்பத்தில் பிசினஸ் தொடர்பாக எந்த முடிவை எடுத்தாலும் அது அவரை மட்டுமே சார்ந்ததாக இருக்கும். ஆனால், தொழில் வளர்ந்தபிறகு சூழலுக்கு ஏற்ப, நமது தொழில் தொடர்புகளுக்கு ஏற்ப முடிவுகள் எடுப்பதில் விரைவாகவோ அல்லது நிதானமாகவோ செய்யவேண்டி வரும். இதற்கேற்ப கம்பெனி நிர்வாகத்தை புரொஃபஷனல் தன்மை கொண்டதாக மாற்றவேண்டும்.  

இந்த புரொஃபஷனல் தன்மை என்பது மைண்டுசெட் சம்பந்தப்பட்டது. ஒரு தொழிலை விரிவாக்கினால் வருமானம் அதிகரிக்கும் அல்லது வேறு ஓர் இடத்தில் கிளை தொடங்கலாம் என்கிற வாய்ப்பிருக்கும்போது, குடும்ப உறுப்பினர் இல்லை என்பதற்காகவே அந்த வாய்ப்பை மறுப்பார்கள். திறமையான பணியாளர்கள், வரவு-செலவுக் கணக்கு, இருப்பு விவரங்கள், முறையான ஆடிட்டிங் இருந்தால் தொழிலை எங்கும் நடத்தலாம் என்கிற மனநிலையைப் புரிந்துகொள்ளவேண்டும். இதைதான் புரொஃபஷனலிஸம் என்கிறோம்.  

குடும்ப உறுப்பினர்கள்தான் நம்பிக்கையாக வேலை செய்வார்கள் என்கிற கண்ணோட்டத்துடன் இருப்பதை மாற்றிக்கொள்வது அவசியம். வெளிநபர்களும் திறமையான நிர்வாகத்தைத் தருவார்கள். ஆனால், அவர்களுக்குத் தேவையான சுதந்திரம், வேலை பார்க்கும் சூழலை குடும்ப நிறுவனங்கள்தான் உருவாக்கிக் கொடுக்கவேண்டும். திறமையான வெளிநபர் நிர்வாகத்தில் இருப்பார்.

ஆனால், உரிமையாளர் நேரடியாக நிர்வாக முடிவை அமல்படுத்துவார். அதாவது, முறைப்படுத்தப்பட்ட அமைப்பு இருந்தும், அதை சரியாக பயன்படுத்தவில்லை என்றால் சுதந்திரமாக பணியாற்றும் பொறுப்பும் வெளிநபர்களுக்குக் கிடைக்காது. குடும்ப நிறுவனத்தில் வெளிநபர்கள் பொறுப்பாக இருப்பதில்லை என்பதோ, குடும்ப உறுப்பினர்கள் மட்டும்தான் ஒரு தொழிலை திறம்பட நடத்த முடியும் என்பதோ ஒரு தொழிலை பற்றி நாம் வைத்திருக்கும் தவறான கருத்துகள் என்றே சொல்ல வேண்டும்.  

வாரிசு குழப்பம் இல்லாமல் டாடா குழுமம் உருவானதும், திருபாய் அம்பானிக்குப் பிறகு ரிலையன்ஸ் குழுமம் பங்கு பிரிக்கப்பட்டதும் நமக்குத் தெரிந்த சங்கதிகள்தான். குடும்ப நிறுவனங்கள் என்றாலும் சுதந்திரமான பணிச்சூழலும், பக்கா புரொஃபஷனல் கொண்டாதாகவும் இருக்கும் டாடா, மாரிகோ, முருகப்பா போன்ற நிறுவனங்களையும் பார்க்கிறோம்.

(வியூகம் அமைப்போம்)